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Marcus Buckingham, especialista em quest\u00f5es de ambientes de trabalho e desempenho profissional, defende mudan\u00e7as nos modelos de como os funcion\u00e1rios s\u00e3o avaliados. O feedback \u00e9 uma das ferramentas mais empregadas para melhorar o desempenho dos funcion\u00e1rios nas empresas
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\nComo melhorar o desempenho dos funcion\u00e1rios em uma organiza\u00e7\u00e3o produtiva?
\nDesde os anos 1950, quando foi introduzida a express\u00e3o “capital humano” nas empresas do Ocidente, v\u00eam sendo constantemente promovidas ferramentas com o \u00fanico prop\u00f3sito de otimizar o desempenho das pessoas que trabalham para as organiza\u00e7\u00f5es.
\nDentre estas ferramentas, uma das mais difundidas \u00e9 o chamado feedback – que tamb\u00e9m pode ser compreendido como cr\u00edtica construtiva ou retroalimenta\u00e7\u00e3o. Por muito tempo, o feedback foi considerado um m\u00e9todo eficaz para melhorar o ambiente de trabalho. At\u00e9 que, nos \u00faltimos anos, alguns especialistas come\u00e7aram a questionar sua efic\u00e1cia.
\nMarcus Buckingham trabalhou no estudo de ambientes de trabalho nos EUA.
\nMARCUS BUCKINGHAM\/BBC
\nUm dos principais cr\u00edticos \u00e9 Marcus Buckingham, autor do artigo Why Feedback Rarely Does What It’s Meant to (“Por que o feedback raramente faz o que deveria fazer”, em tradu\u00e7\u00e3o livre), publicado na Harvard Business Review.
\nNo artigo, o autor se refere ao feedback como uma “fal\u00e1cia”. “Voc\u00ea acredita que deve ser cada dia melhor no que faz porque outra pessoa diz que sim e isso, clara e simplesmente, \u00e9 uma fal\u00e1cia. Uma mentira”, afirmou Buckingham \u00e0 BBC News Mundo, o servi\u00e7o em espanhol da BBC.
\nBuckingham trabalhou como chefe de pesquisa no Instituto ADP, nos Estados Unidos, especializado no estudo de recursos humanos e ambientes de trabalho. Ele escreveu v\u00e1rios livros sobre o assunto.
\nE o artigo, co-escrito com outro pesquisador, Ashley Godall, foi recentemente escolhido como um dos mais influentes e inovadores publicados nos cem anos de exist\u00eancia da Harvard Business Review. Ele foi inclu\u00eddo em uma edi\u00e7\u00e3o especial para celebrar o centen\u00e1rio da revista americana.
\nA BBC News Mundo conversou com Buckingham para saber mais sobre as raz\u00f5es pelas quais ele acredita que o feedback n\u00e3o deve ser usado nas organiza\u00e7\u00f5es. Confira abaixo a entrevista.
\nPara Buckingham, fornecer feedback adequado \u00e9 humanamente imposs\u00edvel
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\nBBC News Mundo – O que voc\u00ea define como “fal\u00e1cia do feedback”?
\nMarcus Buckingham – \u00c9 acreditar que algu\u00e9m pode vir a ser melhor se outra pessoa disser a ela o que est\u00e1 fazendo bem ou mal e ainda orientar como pode melhorar o seu trabalho. Isso \u00e9 uma fal\u00e1cia.
\nBBC – E como chegou a esta conclus\u00e3o?
\nBuckingham – Eu comecei a me interessar por isso depois de trabalhar por anos em diferentes empresas em v\u00e1rios lugares do mundo e perceber o enorme investimento em dinheiro, tempo e recursos humanos gasto pelas empresas, n\u00e3o s\u00f3 projetando ferramentas e sistemas para permitir que os gerentes, l\u00edderes de equipes ou at\u00e9 os colegas avaliem os atributos e pontos fortes e fracos, mas tamb\u00e9m para gerar espa\u00e7os para destacar o que as pessoas precisam mudar ou fazer diferente para melhorar seu desempenho no trabalho.
\nO que vi foi que isso funciona dentro de um modelo de compet\u00eancia, no qual as empresas geram um padr\u00e3o ideal. Dou um exemplo: uma empresa estabelece que as pessoas do setor de vendas devem ter certas qualidades, certos atributos. Eles ent\u00e3o analisam as pessoas com base nesses atributos inclu\u00eddos no modelo. Depois, eles procuram as pessoas de vendas e dizem a elas o que devem fazer, sob a premissa de aproximar-se desse modelo estabelecido anteriormente. Como uma receita m\u00e9dica, com indica\u00e7\u00f5es e a\u00e7\u00f5es que devem ser tomadas.
\nIsso que estou dizendo se aplica igualmente a todos os tipos de trabalho: modelos de compet\u00eancia para l\u00edderes, para gerentes, para enfermeiros, para engenheiros…
\nEnt\u00e3o, acredita-se que todo mundo esteja ansioso por isso: para que lhes digam o que precisam fazer para que sejam melhores, para que possam crescer. E a\u00ed reside a fal\u00e1cia, porque todo este processo \u00e9 subjetivo, cercado de parcialidade. Algo que v\u00e1rios especialistas em psicologia e em assuntos de recursos humanos chamaram de “efeito qualificador idiossincr\u00e1tico”.
\nBBC – Pode explicar essa express\u00e3o e o que ela tem a ver com a subjetividade quando se fornece feedback?
\nBuckingham – Veja, cabe esclarecer que esta \u00e9 uma conclus\u00e3o cient\u00edfica de diversos especialistas no assunto, n\u00e3o \u00e9 uma conclus\u00e3o a que cheguei sozinho. E basicamente consiste em olhar para o que acontece quando algu\u00e9m qualifica em outra pessoa atributos que essa pessoa nem sequer tem.
\nUm exemplo do que estamos falando: um gerente ou coordenador faz uma avalia\u00e7\u00e3o de uma pessoa com base em um padr\u00e3o que podemos chamar, por exemplo, de pensamento cr\u00edtico. Quando eu, como gerente, qualifico cinco ou seis aspectos de uma pessoa sobre este tema, dois ter\u00e7os deles refletem a mim e n\u00e3o \u00e0 pessoa que estou qualificando. Por isso, chama-se efeito qualificador idiossincr\u00e1tico. Ou seja, o que essas pesquisas indicam \u00e9 que qualificar a outra pessoa n\u00e3o s\u00f3 \u00e9 algo totalmente subjetivo, mas tamb\u00e9m \u00e9 poss\u00edvel que eu esteja refletindo os meus pontos fracos e fortes sobre o atributo que estou avaliando.
\nAs pessoas pensam que, quando fazem feedback, \u00e9 como se estivessem diante de uma vidra\u00e7a olhando como a outra pessoa se comporta, mas, na realidade, elas est\u00e3o diante de um espelho, onde parte do que se v\u00ea s\u00e3o elas mesmas. Por isso, destaco que \u00e9 humanamente imposs\u00edvel fazer uma cr\u00edtica construtiva, retroalimenta\u00e7\u00e3o ou feedback, como voc\u00ea quiser chamar.
\nBBC – Mas, embora seja humanamente imposs\u00edvel, isso funciona segundo um modelo bem estabelecido – o de dar e aprender a receber “bom feedback” -, e as empresas baseiam seus modelos de desenvolvimento humano, em grande parte, nessa retroalimenta\u00e7\u00e3o.
\nBuckingham – A grande conclus\u00e3o a que chegamos, eu e meu colega, \u00e9 que claramente n\u00e3o se pode confiar a seres humanos uma tarefa como a de dar feedback. Para come\u00e7ar, eu, como gerente, tenho um vi\u00e9s sobre a pessoa que vou qualificar. E isso me torna uma pessoa pouco confi\u00e1vel para levar a cabo essa tarefa.
\nO que podemos fazer \u00e9 expressar nossas sensa\u00e7\u00f5es, relatar nossas experi\u00eancias. Por isso \u00e9 que funcionam t\u00e3o bem as resenhas ou qualifica\u00e7\u00f5es de restaurantes, hot\u00e9is, lojas etc.: “gostei do restaurante, gostei do lugar, gostei da comida”. Ali, a nossa experi\u00eancia funciona. Nossos sentimentos.
\nBBC – Uma das ideias que destaca no seu artigo \u00e9 que a fal\u00e1cia come\u00e7a quando se parte da premissa de que o c\u00e9rebro \u00e9 como um “recipiente vazio”.
\nBuckingham – Nesta experi\u00eancia que comento, de ver como se trabalha a retroalimenta\u00e7\u00e3o ou a melhoria do pessoal, uma das grandes conclus\u00f5es a que cheguei \u00e9 que essas ferramentas foram criadas totalmente com base na ideia de que os c\u00e9rebros dos funcion\u00e1rios s\u00e3o recipientes vazios, prontos para serem preenchidos com todas essas avalia\u00e7\u00f5es. E sabemos muito bem que isso n\u00e3o \u00e9 assim. O pior \u00e9 que esta \u00e9 a ideia usada como base para o projeto das escolas, para a estrutura\u00e7\u00e3o dos nossos ambientes de trabalho.
\nA ideia imposta desde que somos crian\u00e7as \u00e9 que podemos ser o que queremos ser. Algo que uma professora da Universidade de Stanford [Carol Dweck] chamou de “mentalidade do crescimento”, que destaca que podemos aprender tudo o que precisamos aprender. Que podemos ser qualquer coisa que queiramos ser.
\nE esta ideia traz dois problemas: primeiro, \u00e9 poss\u00edvel ensinar a uma pessoa as exig\u00eancias m\u00ednimas para desempenhar um trabalho. Por exemplo, ensinar uma enfermeira a aplicar uma inje\u00e7\u00e3o com seguran\u00e7a ou ensinar a um vendedor os benef\u00edcios de um produto para que depois ele possa vend\u00ea-lo. Ou seja, podemos esclarecer o m\u00ednimo que \u00e9 esperado. O problema \u00e9 que n\u00e3o exigimos isso, mas sim o “desempenho m\u00e1ximo”: o que queremos ser. E o desempenho m\u00e1ximo n\u00e3o pode ser ensinado. N\u00e3o pode ser mostrado. Como mostramos um modelo de desempenho excelente?
\nO segundo problema \u00e9 que o desempenho excelente n\u00e3o \u00e9 algo homog\u00eaneo. Se colocarmos como exemplo de desempenho excelente o melhor jogador de futebol do planeta, \u00e9 imposs\u00edvel para os demais poder acompanh\u00e1-lo, exatamente porque esse jogador \u00e9 \u00fanico. Mas, mesmo assim, quando fazemos a cr\u00edtica construtiva, quando usamos o feedback, exigimos o “desempenho m\u00e1ximo”.
\nPorque acreditamos que as pessoas podem ser moldadas a partir de um modelo de compet\u00eancia, sem considerar que o c\u00e9rebro humano j\u00e1 \u00e9 uma rede complexa de neur\u00f4nios que estabeleceram muitas coisas nas pessoas desde que elas eram pequenas. N\u00e3o somos embalagens vazias.
\nBBC – Ent\u00e3o, como encher algo que n\u00e3o est\u00e1 vazio?
\nBuckingham – N\u00e3o sei se existe uma resposta totalmente adequada. O que \u00e9 certo \u00e9 que, dentro desse estudo que conduzimos, observamos que, se o nosso c\u00e9rebro n\u00e3o \u00e9 uma “embalagem vazia”, temos que pensar como podemos melhorar o que j\u00e1 existe incorporado. Por isso, esse tema \u00e9 t\u00e3o complexo, pois precisamos identificar como vem essa embalagem, o que ela tem, como ela funciona.
\nE j\u00e1 dissemos: n\u00e3o se trata de algo homog\u00eaneo. \u00c9 heterog\u00eaneo, o que exige n\u00e3o apenas saber como funciona cada pessoa, mas tamb\u00e9m identificar qual \u00e9 a melhor forma para que essa pessoa possa melhorar o que est\u00e1 fazendo. Tudo isso em termos de como voc\u00ea pensa, como constr\u00f3i suas rela\u00e7\u00f5es, como interpreta as coisas, como \u00e9 o seu processo criativo. Ent\u00e3o, voltamos \u00e0quilo que falamos antes: se voc\u00ea quiser o desempenho m\u00e1ximo, primeiro precisa ver o que \u00e9 que a pessoa tem.
\nBBC – Agora, a partir destas no\u00e7\u00f5es, como sugere que podemos conseguir com que as pessoas sejam melhores no que fazem?
\nBuckingham – Vamos partir de uma ideia. Se quisermos que os funcion\u00e1rios cumpram com um trabalho, simplesmente isso, pode-se estabelecer padr\u00f5es m\u00ednimos que o gerente pode fazer com que seus funcion\u00e1rios atinjam. Agora, se falarmos em querer o desempenho m\u00e1ximo, acredito que existam tr\u00eas coisas que podem ser aplicadas.
\nUma delas \u00e9 ficar atento ao que as pessoas fazem e como elas fazem. Preocupar-se com o que elas fazem no dia-a-dia. Se existe algo que observei ao longo destes anos estudando essa din\u00e2mica \u00e9 que, na escola ou no mundo do trabalho, as pessoas realmente se sentem mal se forem ignoradas na sua individualidade. As pessoas gostam de aten\u00e7\u00e3o.
\nJ\u00e1 se afirmou que as pessoas ficam ansiosas pelo feedback, que o pedem e tentam receb\u00ea-lo. Eu n\u00e3o concordo, acredito que o que as pessoas querem \u00e9 aten\u00e7\u00e3o. Nietzsche j\u00e1 dizia: somos uma besta com bochechas vermelhas que quer a aten\u00e7\u00e3o dos outros.
\nEm segundo lugar, dedique muita aten\u00e7\u00e3o \u00e0 pessoa que est\u00e1 fazendo bem as coisas, para que ela fa\u00e7a muito melhor. No casamento, por exemplo: concentre-se nos momentos mais felizes e, se quiser melhorar, \u00e9 preciso analisar o que funcionou naqueles momentos. O mesmo no trabalho: o que foi bem feito? Concentre-se nos detalhes, como os objetivos foram alcan\u00e7ados.
\nPorque ficou claro para mim que o cimento das coisas boas que acontecem no futuro s\u00e3o as coisas boas feitas no presente. Agora, n\u00e3o se trata de enaltecer algu\u00e9m. Trata-se de concentrar-nos no que pode servir para que n\u00f3s fa\u00e7amos bem feito.
\nE o terceiro ponto: prestar aten\u00e7\u00e3o no que uma pessoa adora fazer. Pergunte a ela: o que voc\u00ea adora fazer? Instintivamente, o que voc\u00ea faria voluntariamente? Dizemos isso porque sabemos que as emo\u00e7\u00f5es e o aprendizado est\u00e3o realmente relacionados quando estamos fazendo algo que adoramos.
\nBBC – O senhor deixou clara a quest\u00e3o do desempenho m\u00e1ximo, mas seu texto tamb\u00e9m afirma que “a excel\u00eancia e o fracasso n\u00e3o s\u00e3o termos opostos”. Por qu\u00ea?
\nBuckingham – Tendemos a pensar que a excel\u00eancia \u00e9 o oposto do fracasso, de forma que avaliamos nossos fracassos para aprender sobre a excel\u00eancia. Vemos isso todo o tempo nos jornais: a hist\u00f3ria dos empres\u00e1rios de sucesso que falharam muitas vezes at\u00e9 serem bem-sucedidos. E a hist\u00f3ria se repete, com essa m\u00e1xima que est\u00e1 na moda, de que somente atrav\u00e9s do fracasso \u00e9 poss\u00edvel atingir a excel\u00eancia. E isso n\u00e3o \u00e9 verdade no mundo real. O mundo real funciona de outra forma.
\nUm exemplo: quando falamos em casamentos fracassados ou rela\u00e7\u00f5es que n\u00e3o funcionam, uma das coisas que se afirma repetidamente \u00e9 que as pessoas discutem muito. Mas as pesquisas demonstram que n\u00e3o \u00e9 assim.
\nExiste um estudo da Universidade de Buffalo [Estados Unidos], dedicado a pesquisar os casamentos felizes e os considerados infelizes. Eles contaram a quantidade de discuss\u00f5es (n\u00e3o brigas f\u00edsicas) e chegou-se \u00e0 conclus\u00e3o de que n\u00e3o havia muita diferen\u00e7a no n\u00famero de discuss\u00f5es entre os felizes e os infelizes. A grande diferen\u00e7a era o que acontecia no per\u00edodo entre cada discuss\u00e3o.
\nNos casamentos considerados infelizes, tratava-se mais de tomar medidas para proteger-se da outra pessoa. Mas, nos felizes, as discuss\u00f5es levavam a momentos de intimidade, de curiosidade, de abertura a novas coisas. Segundo o modelo geralmente aceito de que falarmos, n\u00f3s dever\u00edamos certamente concentrar-nos no casamento infeliz: em resolver esses problemas. Dir\u00edamos que a excel\u00eancia no casamento \u00e9 totalmente o oposto e estar\u00edamos fazendo um diagn\u00f3stico totalmente equivocado da situa\u00e7\u00e3o.
\n\u00c9 com essa mesma l\u00f3gica que chegamos \u00e0 conclus\u00e3o de que n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel considerar que o fracasso ensine algo sobre a excel\u00eancia.
\nBBC – Ent\u00e3o, se \u00e9 preciso redefinir a forma em que se fornece feedback, tamb\u00e9m seria preciso exigir que se ensine como receb\u00ea-lo?
\nBuckingham – N\u00e3o, porque n\u00e3o se trata de capacita\u00e7\u00e3o. \u00c9 um tema fundamental. N\u00e3o importa a capacita\u00e7\u00e3o de uma pessoa para fornecer feedback, tudo fica nas boas inten\u00e7\u00f5es. E o mesmo ocorre se fizermos o processo inverso – capacitar as pessoas a receber o feedback. Simplesmente, n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel. O problema \u00e9 o processo. O processo est\u00e1 corrompido, a forma como ele \u00e9 feito, os resultados que s\u00e3o buscados. Aqui reside a dificuldade deste modelo, que precisa ser totalmente repensado.
\nBBC – O senhor comenta a fal\u00e1cia de atingir a excel\u00eancia. O que \u00e9 para voc\u00ea a excel\u00eancia e como podemos aspirar a ela?
\nBuckingham – A excel\u00eancia \u00e9 um resultado. Por isso, dizemos que, quando algo funciona, \u00e9 preciso identificar como se atingiu esse resultado e conduzir a aten\u00e7\u00e3o das pessoas para o processo bem sucedido por tr\u00e1s dele. Agora, como a excel\u00eancia n\u00e3o pode ser aprendida estudando o fracasso, nunca poderemos ajudar a outra pessoa a ter sucesso comparando seu desempenho com um modelo de excel\u00eancia pr\u00e9-fabricado, fornecendo retroalimenta\u00e7\u00e3o sobre o que n\u00e3o atende a esse modelo pr\u00e9-estabelecido e dizendo a ela que preencha as lacunas. Isso nunca ir\u00e1 funcionar.
\nEste texto foi originalmente publicado em https:\/\/www.bbc.com\/portuguese\/geral-63176626<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"